«Lâche pas, t'es capable!»

  • Forum
  • Le 16 mars 2015

  • Dominique Nancy

L'application du cadre contribue à la motivation, au bien-être et au rendement des employés, indique François chiocchio. Photo : Thinkstock«Les gestionnaires qui soumettent leurs subalternes à une évaluation n'ont souvent ni la formation ni les outils pour accomplir leur tâche.» C'est l'avis de François Chiocchio, qui s'est demandé comment l'évaluation du rendement pouvait favoriser la motivation de l'employé au travail.

La question est au cœur d'une réflexion faite par le professeur associé du Département de psychologie de l'Université de Montréal et deux de ses étudiants aujourd'hui diplômés, Simon Grenier et Geneviève Beaulieu. Ils ont élaboré un «cadre comportemental» pour les gestionnaires afin de les aider à évaluer la performance de leurs employés. Ce modèle de gestion est basé sur le bien-être psychologique des salariés, un besoin fondamental à respecter pour les amener à davantage s'engager dans leur travail. L'article publié en 2013 dans Management International distingue trois autres besoins : la compétence, l'affiliation sociale et le sentiment d'autonomie.

«L'évaluation du rendement est un processus qui favorise l'actualisation de soi et la performance. Mais les travailleurs peuvent percevoir cet exercice comme contrôlant et cela peut occasionner une baisse de motivation au travail, remarque le professeur Chiocchio. Ça dépend en grande partie de l'approche du gestionnaire. Notre article visait à aider les gestionnaires à augmenter l'incidence de la rétroaction sur la motivation.»

«Les organisations n'existent pas pour rendre les employés heureux, indique François Chiocchio, mais elles ont intérêt à faire en sorte que leur travail ait un sens pour eux. Car, à force de vivre des succès, les employés seront plus engagés et motivés dans leur travail.» À partir de ce constat, les auteurs ont conçu leur modèle qui comprend 12 principes fondés sur la théorie de l'autodétermination, une théorie des besoins humains validée par plusieurs études scientifiques. Cette analyse est l'une des premières à expliquer dans quelle mesure la rétroaction peut influencer la motivation à s'améliorer. «L'application du cadre contribue à la satisfaction des besoins psychologiques des employés, ce qui, comme le prédit la théorie, accroît la motivation autonome, le bien-être et le rendement», fait valoir le chercheur.

Les gestes clés du gestionnaire

François Chiocchio, aussi professeur en gestion des ressources humaines et en comportement organisationnel à l'École de gestion Telfer de l'Université d'Ottawa, a effectué plusieurs recherches sur les déterminants de la performance d'équipe. L'analyse scientifique du rôle que joue la rétroaction quant au rendement fait ressortir que ce processus est utile dans la mesure où il offre des occasions de reconnaissance. «Le dynamisme et la performance des employés passent nécessairement par la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux, lesquels sont étroitement liés à la reconnaissance de leur travail», dit-il.

Le chercheur définit la reconnaissance comme «des actions régulières et fréquentes qui soulignent le lien entre un comportement valorisé par l'organisation et le succès de l'organisation». Bref, si ce qui se dit à la rencontre annuelle est une surprise, c'est que quelqu'un quelque part n'a pas fait son travail depuis 12 mois! «C'est un signe que le patron ou son employé n'a pas favorisé la rétroaction, mentionne-t-il. Les bons coups doivent être soulignés régulièrement, tout comme les moins bons. Pas juste une fois par année.»

Malheureusement, plusieurs gestionnaires sont mal à l'aise de signaler à leurs employés ce qui ne va pas. «Certains vont attendre un an avant de dire à un employé qu'il traîne la patte, déplore François Chiocchio. Or, cela représente autant d'occasions ratées de fournir des stratégies qui pourraient aider et motiver l'employé.» La gestion du rendement, ajoute-t-il, exige du gestionnaire qu'il fasse tout son possible pour améliorer l'efficacité de son équipe, que ce soit en motivant ses employés, en leur donnant des outils, en les responsabilisant, en développant leurs habiletés, et ce, avant de mettre son pied à terre pour faire acte d'autorité. «Certains ne sont pas naturellement bâti pour agir ainsi.»

À son avis, il importe que le gestionnaire connaisse ses propres forces et faiblesses ainsi que celles des membres de son équipe. Certains sont très susceptibles, contrairement à d'autres qui apprécient la critique constructive. Le sentiment d'efficacité personnelle de l'employé est aussi à prendre en considération, selon M. Chiocchio. «Un employé pourvu d'un faible sentiment d'efficacité ou dont la confiance envers le supérieur est limitée risque davantage de percevoir l'exercice d'évaluation comme une remise en cause de sa compétence», déclare-t-il.

Accomplissement de soi ou fardeau?

Lors du bilan annuel, les discussions sur le rendement doivent être menées avec tact. «Il est important d'offrir une rétroaction constructive, note le professeur. Faire participer l'employé à la prise de décision quant à ses objectifs de développement permet d'élargir l'éventail des rôles qu'il choisit d'assumer dans l'organisation, le rendant ainsi plus polyvalent et plus performant au travail.»

Ainsi, même si l'évaluation est en soi un acte qui peut être perçu comme menaçant, le gestionnaire peut faire des gestes clés afin de contribuer positivement à la satisfaction des besoins psychologiques. C'est sur ce contentement que reposent avant tout la motivation autonome des employés et leur performance. «Leur travail aura pour eux un sens et pourra alors être perçu comme un accomplissement de soi et non comme un fardeau», conclut le chercheur.