Leadership: que dit la recherche?

Les leaders doivent jongler avec plusieurs compétences.

Les leaders doivent jongler avec plusieurs compétences.

Crédit : Thinkstock

En 5 secondes

Certains l’idéalisent, plusieurs sont persuadés qu’ils l’exercent avec brio… et d’autres s’en méfient. Mais quoi qu’on en dise, nous sommes tous portés ou motivés par une forme de leadership!

Le concept de leadership suscite la réflexion et inspire des théories depuis des siècles: il y a plus de 2300 ans déjà, Aristote exprimait l’idée de juste milieu dans son Éthique à Nicomaque, une forme de «prudence à l’égard de celui qui soulève les foules, une juste balance entre ce qui est possible et comment on est capable de le faire, un leadership intelligent sans être trop idéaliste», explique Martin Carrier, chargé de cours au Département de science politique de l’Université de Montréal.

Toutefois, c’est depuis quelques décennies seulement que le leadership fait l’objet de recherches scientifiques plus poussées, et ce, dans différentes disciplines.

Que ce soit en science politique, en relations industrielles ou en psychologie des organisations, la définition générale du leadership repose – à quelques différences près – sur le même précepte, soit l’art ou la capacité d’influencer les autres de façon qu’ils entreprennent des actions ou effectuent des tâches, avec motivation et sans contrainte, pour atteindre un but ou des objectifs communs.

«Le leadership est d’abord et avant tout un phénomène relationnel et communicationnel qui s’appuie en grande partie sur la rhétorique: il n’y a pas de leader s’il n’y a personne autour et s’il n’y a pas d’interactions entre tous!» indique Chantal Benoît-Barné, du Département de communication.

Et cette relation entre le leader, ses collaborateurs, ses proches et la population s’exerce différemment selon les époques, les cultures et les valeurs. «On accorde souvent beaucoup d’attributs au leader, mais on devrait se soucier un peu plus de ce qui caractérise les situations de leadership», estime la spécialiste.

Le leader idéal n’existe pas…

N’empêche. Qu’ils soient tribuns flamboyants ou gestionnaires dans une entreprise, les leaders ont quelques traits en commun.

«Ils doivent être dignes de confiance, authentiques, expérimentés et compétents, savoir bien se présenter et s’exprimer, et montrer leur capacité à prendre des décisions», illustre Catherine Lemarier-Saulnier, étudiante postdoctorale au Département de science politique.

La résistance au stress, l’extraversion et le charisme sont d’autres traits qui prédisposent au leadership, aussi lié à la capacité de s’adapter et de reconnaître ce qu’une situation commande.

Cela dit, il n’existe pas de leader idéal qui plaît à tous, on s’en doute… D’ailleurs, depuis des années, «on essaie de trouver le moule parfait et l’on propose toutes sortes de recettes pour fabriquer de bons leaders, mais la pierre philosophale, on ne l’a pas encore découverte!» fait remarquer Luc Brunet, du Département de psychologie.

Selon ses observations, on peut lire «des centaines d’articles qui traitent du leadership sur Internet, mais pas plus de 30 % sont de nature scientifique; le reste, c’est de la psychopop, qui peut avoir des effets dévastateurs».

Car le leadership peut se révéler très néfaste pour les subordonnés. «De nombreuses études sur le harcèlement psychologique ont démontré qu’un patron souffrant d’un trouble de la personnalité s’avère destructeur pour ses employés, précise-t-il. Il y a de six à neuf pour cent de personnes dans la population qui éprouvent des problèmes d’adaptation et c’est vrai également au bureau: les risques sont plus grands de retrouver des psychopathes fonctionnels au travail qu’en milieu psychiatrique…»

Luc Brunet en a aussi contre certaines formations offertes aux cadres qui, par exemple, prétendent transformer en une semaine un gestionnaire directif en un patron collaboratif.

«Les gens ne changent pas si facilement, de surcroît en si peu de temps! s’exclame le professeur honoraire. D’autant plus que n’importe qui peut se déclarer consultant en management et donner toutes sortes de formations hétéroclites qui n’ont jamais été scientifiquement validées, comme les approches reposant sur les personnages de Tintin ou encore la rigolothérapie…»

… encore moins en politique!

En politique, la perception qu’on a des chefs de parti a été au cœur d’une recherche menée par Catherine Lemarier-Saulnier au cours de la campagne électorale québécoise de 2014.

Après avoir analysé les propos des médias relatifs aux chefs, elle a constitué trois groupes de discussion pour vérifier si le contenu médiatique teintait l’opinion des électeurs à leur endroit. Et l’hypothèse a été validée en bonne partie.

Néanmoins, Mme Lemarier-Saulnier a surtout observé à quel point les citoyens ont une perception négative des chefs de parti et des politiciens en général.

«On exige de nos leaders qu’ils lavent plus blanc que blanc – et c’est encore plus vrai pour les femmes, note-t-elle. Être chef d’un parti implique d’être en équilibre sur un fil, d’atteindre le consensus tout en maintenant certaines positions moins populaires. Et, puisque l’image qu’on se fait d’eux se forge surtout à travers les médias, ceux-ci jouent un rôle prépondérant dans la construction de nos perceptions.»

L’Église à l’heure du leadership transformationnel

En mars 2013, la revue The Economist publiait un article sur les facteurs clés de succès de la transformation de «la plus ancienne multinationale de l’histoire»: l’Église catholique romaine!

En quoi cette réactualisation diffère-t-elle des transformations que vivent bon nombre d’institutions?

«Le leadership au sein de l’Église s’apparente à celui de toutes les autres organisations, à la différence que la première est ouverte au transcendant, explique Ignace Ndongala, professeur à l’Institut d’études religieuses de l’UdeM. Les leaders spirituels ne mobilisent pas, mais ils donnent une valeur ajoutée mobilisatrice; pour les catholiques, cette valeur, c’est Dieu.»

De quelle façon le pape François tranche-t-il sur ses prédécesseurs dans la gestion de l’Église? 

«Il a graduellement compris qu’il devait agir par consensus et par régime de conseil», poursuit M. Ndongala.

Sa popularité tient aussi à la cohérence du message qu’il véhicule et des comportements qu’il adopte. «En toute simplicité, il a par exemple choisi de demeurer dans la résidence Sainte-Marthe plutôt que d’occuper l’appartement pontifical», commente le professeur.

Enfin, son charisme contribue grandement à la transformation qu’il préside. «Il inspire bien des Églises tout comme bon nombre de leaders dans le monde», conclut Ignace Ndongala. 

Une affaire de comportements et d’influence

Plus un salarié perçoit que son employeur le soutient dans la réalisation de ses tâches, plus il est susceptible de mieux accomplir son travail et de rester en poste. Cette perception repose, entre autres, sur la qualité des liens que le superviseur immédiat entretient avec son employé, la structure de travail qu’il met en place et… les comportements qu’il adopte.

C’est ce que révèlent les résultats d’une étude menée par Marie-Claude Gaudet, de l’École de relations industrielles de l’UdeM, auprès de 484 employés d’une entreprise canadienne du commerce de détail.

«Notre principal objectif était d’étudier la portée du soutien organisationnel et de l’engagement dans la relation entre le leadership structurant, soit les comportements orientés vers la tâche et les buts à atteindre, et la performance des employés», précise la professeure.

Conclusion: les comportements de structure affichés par les gestionnaires sont positivement associés à la performance et à la rétention des travailleurs, mais de façon indirecte, puisque cette relation passe par la création de conditions psychologiques favorables.

«Le leadership structurant entraîne la perception que l’entreprise offre du soutien et des ressources pour bien accomplir le travail, et cette perception crée un sentiment d’attachement envers l’employeur qui favorise la performance et la rétention des employés.»

Il faut souligner ici l’importance des perceptions: adopter des comportements de «bon leadership» est une chose, mais être perçu comme un bon superviseur en est une autre! 

Vision héroïque et vision sceptique du leadership

Dans le domaine des relations internationales, le leadership est un concept omniprésent, «mais, pour les scientifiques, cette vision héroïque du leadership est considérée comme suspecte: les sciences sociales ont justement été créées pour nuancer le rôle de la volonté individuelle dans le changement», fait observer Frédéric Mérand, directeur du Centre d’études et de recherches internationales de l’Université de Montréal.

Dans la théorie des relations internationales, les structures militaires, économiques et idéologiques importent plus que les individus. «La vision sceptique du leadership s’oppose à la vision héroïque: l’homme ou la femme politique est là au bon moment, dans des circonstances particulières, plutôt que de représenter à lui seul ou à elle seule les agents du changement», ajoute-t-il.

«Est-ce que Ronald Reagan et George H. W. Bush ont gagné la guerre froide grâce à leur vision? Certes, ils ont joué un rôle politique déterminant, mais, pour les politologues, leur influence sur le cours des évènements fut moins importante que le déséquilibre croissant entre les économies américaine et soviétique», illustre-t-il.

Selon le professeur de science politique, des diplomates comme Henry Kissinger ont mis l’accent sur le leadership individuel pour justifier leurs actions «héroïques». «Encore aujourd’hui, beaucoup de politologues américains utilisent le mot leadership pour expliquer que la domination de leur pays est naturelle.»