La performance et la rétention des employés associées au soutien organisationnel perçu
- Forum
Le 9 février 2018
- Martin LaSalle
Les comportements adoptés par les gestionnaires sont associés à la performance et à la rétention des travailleurs, selon une étude menée par la professeure Marie-Claude Gaudet, de l'École de relations industrielles de l'UdeM.
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Pour aider ses employés à se surpasser et les fidéliser, un superviseur doit notamment adopter des comportements orientés vers les tâches et les buts à atteindre.
Plus un salarié perçoit que son employeur le soutient dans l’accomplissement de ses tâches, plus il est susceptible de mieux travailler et de rester en poste. Et cette perception repose, entre autres, sur la qualité des liens que le superviseur immédiat entretient avec son employé et sur la structure de travail qu’il met en place.
C’est ce que révèlent les résultats d’une étude menée par la professeure Marie-Claude Gaudet, de l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, auprès de 484 employés d’une entreprise canadienne du commerce de détail – secteur qui connaît d’importantes difficultés à attirer, retenir et mobiliser du personnel.
Dans cette étude, publiée récemment dans l’European Management Journal, Mme Gaudet a analysé le leadership sous l’angle des comportements adoptés par les gestionnaires. Il s’agit d’une des rares recherches récentes qui examinent les effets du «leadership structurant», soit les comportements orientés vers la tâche et les buts à atteindre.
«Le concept du leadership structurant a été peu étudié dans les dernières décennies, comparativement à d’autres théories comme celle du leadership transformationnel, indique Mme Gaudet. Il s’intéresse à la perception qu’ont les employés de l’habileté de leur supérieur immédiat à créer une certaine forme de structure psychologique par l’organisation du travail, l’assignation des tâches et l’établissement de procédures claires et comprises de tous.»
Climat de travail: le grand rôle du supérieur immédiat
Au cours de ses travaux, Marie-Claude Gaudet a sondé les employés d’une entreprise de vente au détail aux prises avec un taux annuel de roulement du personnel de 25 %. Âgés en moyenne de 35 ans, les salariés qui ont participé à l’étude étaient majoritairement des femmes (70 %) qui travaillaient à temps plein (50 %) et à temps partiel (28 %).
L’enquête, qui comportait trois sources de collecte de données, visait à évaluer divers indicateurs, tels les comportements liés au leadership, la qualité des échanges entre superviseurs et supervisés, le soutien organisationnel perçu, l’engagement affectif envers l’entreprise, le roulement du personnel et la performance en général, sous l’angle des «comportements de citoyenneté organisationnelle». On entend ici des comportements individuels volontaires qui ne sont pas exigés par la tâche ou par l’employeur, comme l’altruisme, la loyauté, la conformité organisationnelle ou développement personnel, et qui contribuent de façon directe ou indirecte à la bonne marche de l’entreprise.
«Notre principal objectif était d’étudier la portée du soutien organisationnel et de l’engagement dans la relation entre le leadership structurant et la performance des employés», précise la professeure.
Ainsi, Mme Gaudet a observé que les comportements de structure adoptés par les gestionnaires sont positivement associés à la performance et à la rétention des travailleurs.
«La relation est toutefois indirecte, note-t-elle, car elle passe par la création de conditions psychologiques favorables: le leadership structurant entraîne la perception que l’entreprise offre aux employés du soutien et des ressources pour bien accomplir le travail demandé, et cette perception crée un sentiment d’attachement envers l’employeur qui favorise la performance et la rétention des employés.»
Ainsi, puisque le superviseur est un «représentant de l’employeur» aux yeux des salariés, ses comportements structurants renforcent l’idée que l’entreprise est source de soutien. Inversement, un leadership de type «laisser-faire» peut provoquer un sentiment d’incertitude chez les employés et, par le fait même, la perception d’un manque de soutien de l’employeur.
Par ailleurs, l’étude montre que la relation entre les comportements structurants et la perception du soutien organisationnel est plus forte lorsque les employés croient en la compétence de leur supérieur: en étant perçu comme compétent, celui-ci a plus de crédibilité lorsqu’il exerce son leadership.
«Il faut souligner ici l’importance des perceptions, avertit Marie-Claude Gaudet. Adopter des comportements de “bon leadership” est une chose, mais être perçu comme un bon superviseur en est une autre!»
Peut-on étendre ces résultats à des entreprises d’autres secteurs de l’économie?
«Je dirais que, peu importe le secteur d’activité, les observations vont dans le même sens, répond la spécialiste du leadership organisationnel. Quel que soit le degré hiérarchique, la personne qui supervise le travail des autres sur une base régulière a un grand rôle à jouer dans l'instauration d’un climat de travail sain et de conditions psychologiques saines.»
Les qualités d’un bon meneur
Le postulat de base des théories comportementales, dont découle le concept de leadership structurant, repose sur l’idée que ce sont les comportements – et non la personnalité – qui permettent aux meneurs d’avoir ou non du succès auprès des personnes qu’ils dirigent.
Et puisqu’il s’agit de comportements, il est possible de les modifier au fil du temps! Aussi Mme Gaudet estime-t-elle que les principales qualités d’un bon meneur dépendent des objectifs fixés par l’organisation.
Pour un gestionnaire qui souhaite stimuler la performance et protéger la santé de ses employés, certains comportements sont incontournables, selon Mme Gaudet.
«Il devra offrir du soutien, faire preuve de considération individuelle et de reconnaissance, respecter ses employés et être bienveillant, donner l’exemple et être perçu comme compétent, bien structurer le travail, expliquer les décisions prises, encourager l’engagement et la participation et, enfin, instaurer un climat de travail positif dans son équipe», énumère-t-elle.
Pour la mobilisation des salariés, d’autres qualités doivent être mises à contribution, dont la vision, le charisme, la créativité et la stimulation intellectuelle.
À l’inverse, des comportements négatifs peuvent s’avérer «dévastateurs, car ils laissent des traces plus profondes chez les employés que les comportements positifs», conclut-elle.
